La qualità dei propri prodotti è l'orgoglio delle aziende tedesche, ma la qualità basta per garantire la sopravvivenza di un'azienda? Braun è l'esempio di un marchio storico tedesco venduto agli americani, smembrato e ridotto all'ombra di se stesso. Un fallimento per l'economia tedesca, orgogliosa del proprio "made in Germany", e un triste esempio da non seguire per tutte le altre aziende d'Europa

Meccanica, elettronica, ottica, sono questi i settori nei quali la Germania ha saputo imporsi. L’attenzione alla precisione, la cura estrema della qualità sono i punti di forza dell’economia di produzione tedesca.

«Il genio della Germania ­– scrivono Behrisch, Canonica e Küng in un lungo reportage sull’imprenditoria tedesca per Das Magazine – risiede proprio nella sua incapacità quasi genetica di trattare il lusso. Questa repulsione spiega anche il successo di molti prodotti tedeschi: qualità e perfezione tecnico-artigianale e rinuncia a ogni elemento superfluo con una pura funzione estetica».

Ma la qualità basta per garantire la sopravvivenza di un’azienda? In alcuni (pochissimi) casi sì, in molti no. Nella società dell’informazione e dell’immagine l’estetica prevale sulla funzionalità, il lusso sull’utilità e il costo sul valore.

Braun, l’azienda tedesca in mano agli americani

La produzione in Europa costa, soprattutto in certi settori altamente tecnologici, e spesso non è più concorrenziale con quella straniera (Cina in primis). Il libero mercato, in particolare con l’avvento della globalizzazione, ha sfavorito i Paesi che non hanno rinunciato a un modo di lavorare a misura d’uomo, ed ha avvantaggiato quelli disposti a sfruttare i propri cittadini come schiavi. I costi di produzione finiscono per aumentare quelli di vendita e i consumatori di oggi comprano solo due categorie di oggetti: i costosissimi status symbol e le imitazioni a prezzi stracciati.

Di questa situazione in Europa sofriamo tutti, in primo luogo le aziende. Braun è un esempio tipico di questa spietata selezione darwiniana. L’azienda, nata a Frankfurt am Main nel 1921 come piccola rivendita di ricambi per radio, è finita con l’imporsi nel dopoguerra come produttore di radio di altissima qualità. Braun si è distinta a livello mondiale per la varietà della sua linea di prodotti e per la loro precisione. Oltre alle radio, produceva orologi, cineprese, proiettori, macchine per il caffè, frullatori, spazzolini elettrici, termometri, strumenti per la misurazione della pressione, tostapane.

Chi è Dieter Rams?

Ai più forse questo nome non dirà nulla, ma il signor Rams è considerato molto più di un semplice designer, tra i colleghi (e gli intenditori del settore) è visto come una leggenda vivente del design. La storia di Rams è la storia della Braun, ed è anche la storia di un architetto e arredatore di interni che ha interrotto gli studi, per poi concluderli in seguito, per formarsi come carpentiere.

Dal 1955 fino al 1995 Rams è stato a capo della divisione design all’interno di Braun, ha avuto l’ultima parola su tutti i prodotti dall’azienda a partire dalle radio, fino ad arrivare agli inconfondibili rasoi, passando per gli orologi, le cineprese e le strumentazioni per registrare il suono.

Meno, ma meglio

Dieci principi, enunciati dallo stesso Rams, spiegano come deve essere il buon design secondo lui e secondo la Braun. Alla base della sua filosofia di progettazione c’è il coraggio di togliere il superfluo lasciando solo ciò che serve. La ricerca della semplicità, l’esaltazione della funzione degli oggetti da cui deve discendere la loro bellezza. Per ottenere buoni risultati con questo approccio al design bisogna investire moltissimo nella ricerca dei materiali più adatti, nello studio delle forme e dei componenti (visibili e non) dei prodotti.

Tutti questo significa qualità ma anche costi che, se non vengono gestiti con attenzione, possono segnare la fine di un’azienda. L’Apple amministrata da Steve Jobs ha fatto propri i dettami del buon design di Rams con ottimi risultati anche dal punto di vista economico. Sfortunatamente però alla Braun non avevano un equivalente di Steve Jobs come amministratore.

I dieci principi del buon design di Dieter Rams

  1. Un buon design è innovativo, non copia le forme di prodotti esistenti, non produce novità per il solo scopo di farlo.
  2. Un buon design rende utile il prodotto che viene acquistato per essere utilizzato. L’obiettivo del design è di ottimizzare l’utilità di un prodotto.
  3. Un buon design è esteticamente attraente. La qualità estetica di un prodotto, il fascino che sprigiona, sono parte integrante della sua utilità.
  4. Un buon design crea prodotti comprensibili, facili da usare. Quando è ben studiato un prodotto è in grado di spiegare da solo il proprio funzionamento.
  5. Un buon design è neutro, non è né decorativo né artistico. Deve lasciar spazio all’utilizzatore di esprimere se stesso.
  6. Un buon design è onesto. Un oggetto progettato con onestà non promette qualità che non ha, non influenza o manipola gli acquirenti e gli utilizzatori.
  7. Un buon design è duraturo. I prodotti che cedono alla moda oggi, domani occuperanno spazio nelle case della gente. Lo spreco è intollerabile.
  8. Un buon design si riconosce anche nei piccoli dettagli. La cura per i particolari è una garanzia di qualità del prodotto a beneficio degli utilizzatori.
  9. Un buon design si preoccupa dell’ambiente, deve contribuire al benessere dell’ambiente e delle sue materie prime.
  10. Un buon design è il più invisibile possibile.

Ascesa e declino di un mito

Nel 1962 i costi di produzione sono diventati insostenibili, la concorrenza a basso prezzo troppo incalzante e Braun decide di ricercare capitale diventando una società per azioni quotata in borsa. Così facendo però attira investitori americani (il gruppo Gillette) diretti concorrenti di Braun interessati a tutto fuorché al benessere dell’azienda, e qui sono cominciati i guai.

Nel 1967 Gillette acquista una grossa quantità di azioni Braun diventando in pratica padrone dell’azienda. A Gillette fanno gola la tecnologia per la rasatura inventata da Braun, tutto il resto della produzione dell’azienda tedesca agli americani non interessa.

La prima decisione del nuovo corso è quella di smantellare le produzioni superflue. Viene chiusa la divisione che produceva proiettori e prodotti per il cinema domestico. Il passo successivo è il più doloroso: la divisione audio viene staccata da Braun e va per la sua strada sempre sotto il controllo di Gillette.

Ma nei piani degli americani la strada degli eredi dei costruttori di radio che avevano permesso a Braun di diventare quel che era diventata non è molto lunga, nel 1990 anche questa branca dell’azienda viene chiusa. Cominciano le cause contro i cloni dei prodotti Braun fabbricati in Asia a prezzi stracciati, cause che costano tantissimo e che non serviranno a nulla.

Tutto quel che resta è il marchio con la “A” allungata

Nel 1982 Gillette incorpora Braun e smembra tutto quello che ritiene inutile dell’azienda per tagliare i costi che ritiene eccessivi. I dipendenti di Braun e Gillette diventano colleghi, le varie divisioni delle due aziende si fondono in un golem che ha la testa a Boston e tentacoli un po’ ovunque sul pianeta, un golem troppo grande, lento e costoso per poter sopravvivere a lungo. Infatti nel 2005 Procter & Gamble acquisisce il controllo di Gillette e di conseguenza anche di Braun.

La produzione dell’azienda tedesca viene limitata ai rasoi e a piccoli elettrodomestici per la cucina, tutto il resto – perlomeno ciò che è sopravvissuto – viene subappaltato ad altre aziende. I prodotti per l’igiene orale, per esempio, vengono venduti sotto il marchio Oral-B, la produzione degli orologi e delle sveglie esternalizzata.

Il lavoro si sposta in Polonia, Ungheria, Cina, ovunque costi poco la manodopera. È un finale triste e beffardo, soprattutto per un’azienda tedesca. Però purtroppo è anche un finale comune a molte aziende storiche del Vecchio Continente.